揭秘增长陷阱：用增长思维重新定义增长的“好与坏”

互联网流量红利殆尽后，增长成了多数产品面临的难题，不少产品与品牌为了实现增长而绞尽脑汁，而笔者认为增长也要区分好坏，明确好的增长应具备的要素后我们才能有的放矢。

在互联网上很多人的都在谈论增长，却少有人谈什么样子的增长是好的，什么样子的增长是坏的。

有一个笑话，我怎么样才能让产品营收增长，先赚他1个亿呢？很简单，补贴10个亿下去就行了。 那你说胡扯，我哪来10个亿呢，也很简单补贴100个亿下去就行了。

这个笑话说的是：单纯的增长谁都会做，关键是花了多少资源花了多少钱的问题。

我们再看看补贴和烧钱的增长情况，我们知道所有的烧钱当然都是暂时的，如果烧钱，是因为我们看到后续的增长空间。按照linkedin创始人的逻辑，这叫《闪电式扩张》，把杠杆压到最大。

01 好增长就是可持续交易的能力

典型的例子：上个月刚刚爆雷，瑞幸咖啡就是这样对吗？瑞幸认为，通过补贴，可以养成用户习惯，用户习惯养成以后呢，用户消费频次会提升；同时，通过增加SKU，减少补贴，来维持客单价。

这样的一个增长逻辑，讲得通吗？可以。但实际上证明了这是一个错误的判断，所以瑞幸要增长数字，只能不断地补贴，补贴，直到财务做假。

但是烧钱补贴习惯一定是失败的吗？也不一定，也有成功的。比如美团主要业务有两块，一个叫做到店，主要就是o2o，去线下消费。还有一块叫做到家，就是东西和服务送上门。

o2o领域在2010年开始千团大战，也是补贴，烧钱，美团烧的少，但也在烧。团购是美团的第一条业务线。然后美团挖掘出外卖，继续烧钱，继续补贴。商家、骑手、用户，都补贴，但是培养了习惯后，逐渐减少补贴，还是能够持续的做到营收规模的增长和利润的增长。增长是没有一定之规的，此之蜜糖，彼之砒霜。

好的增长一定要指向可持续交易的能力。上一篇我写的文章中也提到了海尔冰箱这些传统大家电的增长战略。为了实现面向用户的可持续交易的能力，利用RFID的芯片一种物联网技术去监测用户的生活习惯、消费习惯，通过后台的数据记录去驱动着可持续交易的发生。

这个战略成功了吗？目前来看，还没有。但是海尔、美的、西门子，几乎每一家冰箱都在这么做。

为什么呢？老板傻逼吗？不是，因为没有更好的办法。不能和消费者建立连接，就没有办法提高效率频率，不积累大量消费者的数据和用户画像，就没办法做个性化推荐。换句话说，利润率就不能再提高。

1. 好增长的验证

好的增长与客户的关系是足够紧密的，是可以随时触达到客户的。即使这个客户暂时不会与我发生交易，但他未来可能与我发生交易。

我们通过3个案例，基本把好的增长给鉴别出来：

1. 增长的关键是花了多少钱，办了多少事（ROI）
2. 增长是没有一定之规的，此之蜜糖，彼之砒霜，策略要看产品和阶段而定。
3. 好的增长是指向可持续交易的能力的，建立与客户紧密的联系与触达方式是基础。

产品的形态不同，增长方式不同。产品越高频，产品越“轻”，产品设计驱动的增长占比越大。产品越重，运营/市场驱动的增长占比越大。

比如说，高频产品和低频产品就不一样，高频产品更容易基于产品本身就能做增长。

比如社交属性强的软件，本身具备网络效应，陌陌探探就不提了，像国外的LinkedIn，国内的脉脉，为什么你总听到他们去分享北极星指标也好，怎么A/Btest，去数据驱动Growthing，比如要求用户邀请5个好友可以领取奖励等等。

如果你的产品去复制，你很难做到。首要的原因就是这类型的产品是高频的，才能够通过高频带低频去做二次传播带动增长。产品设计在增长里可以发挥比较大的价值。

工具类型的产品，从最早的hotmai，到Dropbox ，再到后来百度网盘有的bug营销，就是故意透露出有充值bug可以免费领取100G来快速裂变，等等。其实工具类的产品，通过产品设计驱动的增长现在都已经是标配了。

那低频产品怎么办？比如婚纱摄影，旅拍，学历教育之类的。增长的重心往往在运营上，比如典型的一种运营方式，是把场景前置：做婚恋，先运营交友社群；做艺考的，先运营抖音矩阵。

同样，重服务的行业，比如教育，基本上产品增长的空间非常有限，因为教育产品最重要的就是课程本身。绝大多数增长靠运营，靠砸钱砸广告，看谁砸的更好。能少亏点钱，拿到更多的用户。

又比如说，ToB的产品，价值需要深入去体验才能凸显，所以他是重的，传统软件就更重了。ToB的产品，目标用户的基本面就少，并且更理性，基本是很难做所谓的“裂变”的，更多的还是依靠不同的推广方式的组合，达成持续增长的目的。比如说短书自己，和ToC的企业比，增长太慢了，一年才翻几倍，但是实际上在垂直领域SaaS企业来看，增长速度已经非常不错了。

2. 不同的阶段要怎么来做增长

业务起步阶段，核心找增长模式。

说白了，运营和产品一样，要找MVP，也就是我们经常说的冷启动——我们要找用户在哪呢，我们能不能触及到他，怎么把他转化过来，以及对应的时间成本、资金成本、人力投入成本是什么样子的，能不能持续。

增长阶段，核心找增长杠杆。

杠杆大家都理解，在产品和业务的快速增长阶段，我们核心叫做舍九取一，因为资源是有限的，要找到更加高杠杆的部分，才能增长速度最大化。

那我们要怎样找到这个杠杆呢？我会给大家分享一个最简单的思维模型，帮助我们找到运营上的杠杆点。

业务成熟阶段，增长要做什么？只干一件事儿就够了，ROI。同样的钱，做更多的事，或者同样的事，花更少的钱。

我们如何寻找各个阶段适合的增长模式呢？还是我上一篇文章提到的4R模型来帮助思考。

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（编辑：牡丹江站长网）

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