SaaS深度 | 创新模式才有春暖花开

企业服务市场摸爬滚打多年，笔者曾有幸见证过中国企业应用软件产业的蓬勃兴起，也目睹了SAP、Oracle等国际巨头冲击下本土企业的艰辛和落魄。

2011年互联网先驱Netscape公司创始人、硅谷著名投资人Marc Andreessen提出了著名的“software eats the world（软件吞噬世界）”概念，2013年4G牌照的发放把中国带入了云、大数据分析、移动、社交的时代，以及Salesforce等硅谷新贵所取得的辉煌成就，再次点燃了国内业者们的创业渴望。

最近几年资本加持、巨头入局带给了行业更多希望，尤其是最近的疫情突然来袭，更让业界觉得SaaS的春天近在咫尺。

前不久，腾讯云与智慧产业事业群针对疫情、面向腾讯SaaS加速器首期成员企业适时推出了“腾讯SaaS加速器守望计划“，旨在帮助这些优秀的SaaS创业公司缓解短期资金资源压力及经营挑战。笔者有幸参与其中，为加速器首期成员中的12位CEO提供了一对一的迷你战略咨询。我们探讨的核心话题是“SaaS企业，怎样才有机会拥抱春暖花开”。结合一段时间以来的观察、研究，本文将从商业模式的角度和SaaS业者、专家们分享一些浅见。

文章将分为上、下篇两个部分，上篇主要从软件产业发展历史角度探讨商业模式发展的趋势，下篇将通过一些案例分析，希望启发我们大家思考中国SaaS发展模式的可能性。熟悉软件发展历程的朋友，可以跳过上篇直接进入下篇。

上篇：企业软件简史

1、软件产业起源

Software这个词首次被提出大约是1959年，软件业初期的发展是由美国一些大型项目推进的，1954年IBM应邀为美国航空公司定制开发的飞机预订系统是世界上第一个企业买单的软件项目。在整个六零年代，主流观点依然认为软件得为每一个客户定制开发或随计算机厂商分发，无法独立成为一种盈利模式。

Informatics公司创造了软件许可证这种新的模式， 当时他们为应该考虑哪些成本要素来为软件服务定价而头疼不已，因为IBM将大量客户服务包括在其计算机的售价之中的政策影响，Informatics只能配合IBM为客户提供免费产品维护和升级。1971年左右Informatics逐步摸清了这些服务的真实成本，开始尝试进行标明价格，而这一改变逐步发展出了后来大家熟知的、影响整个软件产业的许可证模式。

而ADR公司为了防范自己研发的、软件史上第一个真正软件产品Autoflow未经授权的拷贝，为产品申请了专利，Autoflow成为了历史上第一个软件专利产品。软件产品的知识产权保护和盈利模式逐步开始清晰。

迫于软件开发和维护成本不断增长的压力，1969年6月23日这天IBM公司做出了一个影响整个产业发展的声明：停止发送随机免费软件，开始分别为硬件和软件定价，这一天被誉为“软件业的诞辰日”，从此软件迈开了产业化发展的步伐。

软件产品的许可证模式是工业化时代最好的商业模式之一，因为软件产品公司除了一次性销售获得软件许可收入后，还可以在销售合同约定的期限内每年获得相当可观的维护费用收入（依据现在市场行规，每年这部分收入相当于软件许可证收入的百分之二十多），而后者的成本相对较小。随着20世纪80年代微型计算机被广泛推广，软件产业的发展从此步入了快车道，造就了一批微软、甲骨文这样的巨头，为美国经济带来了强劲的增长动力。根据美国商务部的数据，2016年软件产业为美国的经济直接贡献达5644亿美元，为美国直接和间接创造了超过1000万个就业机会，计算机软件服务出口占美国知识产权使用费出口总额的近三成。

2、企业应用软件的商业模式

二战期间，盟军聘请了一些数学、统计学等方面的专家组成研究小组帮助解决后勤补给问题。例如，英国数学家建立了资源优化配置模型以研究如何用有限的空军资源抵御强大的德国空军，类似举措收获了巨大成效。

二战结束后，这些科学家们就把类似的思想运用到企业管理中去。这就是“定量管理思想”的来源，其核心就是运用数学、统计学和计算机科学等研究和解决复杂的企业管理问题。在这样的背景下，MIS（管理信息系统）应运而生，MRP（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等理念和软件产品相继面世，在软件产业里面一个新的分支---企业应用软件开始慢慢浮现，并越来越深刻地影响着企业的经营管理。

这一市场的集大成者非SAP公司莫属，SAP由五个前IBM员工于1972年在德国成立，并借助SAP R/3产品的成功奠定了江湖地位。在盈利模式上SAP沿袭了Informatics们所创造的许可证模式，但像SAP这样的套装企业应用软件，是无法像Windows这样的工具软件一样开箱即用的。

打个比方，SAP ERP就好像为一辆豪华汽车准备的、做工精良的全套零部件，购买了SAP的企业必须结合自身实际情况来进行部署和实施，由于其产品功能和背后的技术都是非常复杂的，需要耗费大量的人力物力甚至是内部变革才可以落地使用。

而这项工作，如果单靠SAP公司自身力量来满足全球范围的扩张和服务是不可想象的，为此SAP探索出一种全新的模式：SAP更专注于产品的研发和创新，而把软件的销售和实施交付交给经过认证的合作伙伴们来完成，同时合伙伙伴实施中遇到的问题和建议反馈回SAP、体现到SAP产品的优化和创新上。

经过二、三十年的发展，SAP的这一举措创造出了一个千亿美金级的SAP实施咨询服务市场，IBM、埃森哲等SAP顶级伙伴分别每年从这一市场赚取多达百亿美金的收入，在中国市场上也造就了像汉得、赛意等专注于ERP实施服务的上市公司。

举例来说，如果一家企业要使用ERP，则需要付出以下各项显性成本（包括但不限于）：

1.软件许可费用，向ERP厂商支付基于用户数的一定金额的软件许可费用（记为LF）；

2.软件维护费用，在未来的使用时效内每年向ERP厂商支付相当于LF金额20%+的软件维护费用（ERP厂商服务仅限于电话、邮件或网络咨询，以及软件许可协议约定范围内的标准软件升级等）；

3.软件实施费用，选定一家适合自己的ERP实施服务商来帮助自己让软件按照自己的业务逻辑和期望运转起来，支付少则几百万人民币、多达数千万上亿不等的实施咨询服务费用（不含企业自身人力投入）；

4.硬件费用，为了使用ERP，企业需要购置符合要求的网络、信息安全和服务器等硬件设施；

5.运维成本，而且，由于ERP本身的复杂性，系统投入运行后企业自身需要配置一个相当规模的ERP管理团队（或外包给专业的第三方）来支持日常运作和持续优化、每年为之准备数目不菲的专门预算。

（编辑：牡丹江站长网）

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